The Economist, 14 October 2000: “The wireless gamble”
Oude artikelen over de toekomst lijken vaak in niets op de wereld van nu. Met Onvoltooid Toekomstige Tijd blik ik niet terug om oude missers belachelijk te maken, maar om de ruimte tussen de belofte en de realiteit te onderzoeken. Door in de archieven te duiken, hoop ik stay amazed every day nieuwsgierigheid te prikkelen. Een optimistische, open blik op wat er mogelijk is, is immers de eerste stap naar shaping what comes next.
Een zeer kostbaar voorgevoel
In oktober 2000 publiceerde The Economist een hoofdartikel dat droop van scepsis. Europese telecombedrijven zaten midden in wat het tijdschrift “the biggest gamble in business history” noemde: meer dan $300 miljard uitgeven om de mobiele telefoon met het internet te laten trouwen. Ongeveer de helft daarvan ging naar overheden voor 3G-licenties. De andere helft zou gaan naar het bouwen van de netwerken zelf. En niemand wist of consumenten eigenlijk wel zaten te wachten op wat er werd aangeboden.
Investeerders werden zenuwachtig. Aandelen van grote operators kelderden. Deutsche Telekom, France Telecom en British Telecom kregen allemaal te maken met verlagingen van hun kredietwaardigheid. Telecomobligaties werden verhandeld tegen veel grotere marges dan andere bedrijven. Het geld vloog de deur uit en er kwam niets overtuigends voor terug.
Het papieren rietje
De beste pitch van de sector voor het mobiele internet was WAP, een technologie die in 1999 werd geïntroduceerd en waarmee het web ongeveer net zo soepel liep als een milkshake door een papieren rietje. Traag, frustrerend, en je vroeg je af waarom je er überhaupt aan begonnen was. The Economist merkte op dat WAP slechts 2 miljoen frequente gebruikers had getrokken, en niet de 10 miljoen die de sector vol vertrouwen had voorspeld. Zelfs Jorma Ollila, de baas van Nokia, gaf toe dat de business zich in “onzekere wateren” begaf. Het argument van The Economist was genuanceerder dan simpelweg afwijzen. Het tijdschrift erkende dat 3G WAP uiteindelijk zou laten verbleken.
Het tankstation-probleem
Het echte probleem was de business case. Operators beweerden dat er “killer apps” zouden ontstaan die gebruikmaakten van wat uniek was aan de mobiele telefoon: hij is altijd bij je. Locatie-specifieke informatie, gepersonaliseerde updates, elektronische portemonnees. The Economist moest er niets van hebben: met het simpelweg opzeggen van mantra’s als ‘you can never have too much bandwidth’, of ‘if you build it, they will come’, schrijf je geen geloofwaardig bedrijfsplan, schreef de krant.
Hun ‘killer’ voorbeeld: hoeveel zou je echt betalen om naar het dichtstbijzijnde tankstation geleid te worden? Iets, zeker, maar misschien niet heel veel. En het geld zou wel eens naar de serviceprovider kunnen gaan, niet naar de netwerkoperator. Diensten met een lage waarde hadden sowieso geen 3G-bandbreedte nodig. Dus wat zou de investering rechtvaardigen?
Een terecht punt in 2000. Minder terecht nu, nu exact die locatiebewuste capaciteit de basis vormt voor een miljardenindustrie, van maaltijdbezorging tot taxi-apps tot de navigatie app die je gebruikte om dat tankstation te vinden. The Economist beoordeelde de technologie op zijn eerste concept. Het eerste concept was verschrikkelijk. Maar de weddenschap was niet op WAP. Het was op het idee dat mensen informatie in hun zak zouden willen hebben. De uitvoering haalde de visie in.
De gok die zich uitbetaalde
Vijfentwintig jaar later is het oordeel geveld. De optimisten hebben gewonnen. Niet zonder kleerscheuren, niet zonder slachtoffers, en niet op de tijdlijn die iemand had voorspeld. Maar ze hebben gewonnen.
We dragen het internet in onze zakken en het heeft het dagelijks leven oprecht verbeterd op manieren die de sceptici zich niet konden voorstellen. Je kunt een voorstel afronden vanuit een café in Lissabon. Videobellen met je ouders vanuit een trein in Beieren. Checken of je voetbalteam die krappe voorsprong vasthoudt terwijl je op een strand in Kreta zit. Navigeren door een vreemde stad zonder één keer een papieren kaart open te vouwen. Een rekening splitsen, een vlucht boeken, een taal leren, een menu vertalen… allemaal vanaf het apparaat waarvan The Economist dacht dat het moeite zou hebben om je de weg naar een tankstation te verkopen.
Ja, de last van altijd online zijn is reëel. Angst over schermtijd, digitale detox-retraites, de langzame erosie van iets geconcentreerd kunnen doen. Die kosten doen ertoe en moeten niet weggewuifd worden. Maar de balans is overweldigend positief. Het mobiele internet voldeed niet alleen aan de vraag. Het creëerde mogelijkheden die voorheen niet bestonden, en de meeste daarvan bleken de moeite waard te zijn.
Het patroon hier doet er meer toe dan de specifieke technologie. Slimme, goedgeïnformeerde mensen keken naar een onhandige eerste versie van de toekomst en concludeerden dat het niet zou werken. Ze hadden ongelijk omdat ze de belofte beoordeelden op basis van het enige bewijs dat voor hen lag. Het bewijs dat voor hen lag was een papieren rietje. De toekomst was een brandslang.
De gok van jouw organisatie
Hier is het ongemakkelijke deel. Jouw organisatie maakt op dit moment misschien wel dezelfde fout, maar dan met een andere technologie. AI. Werken op afstand. Nieuwe marktpositionering. Digitale transformatie. Wat de verandering ook is, het ziet er in zijn huidige vorm rommelig en onzeker uit. De business case heeft gaten. Het eerste concept valt tegen. De slimme mensen om je heen zijn sceptisch, en daar hebben ze goede redenen voor.
Die redenen zijn waarschijnlijk net zo solide als het tankstation-argument van The Economist. Dat wil zeggen: ze zijn volkomen rationeel, gebaseerd op beschikbaar bewijs, en worden waarschijnlijk binnen tien jaar bewezen onjuist te zijn.
De organisaties die floreerden na de wireless gamble waren niet de organisaties die aan de zijlijn bleven staan. Het waren degenen die vroeg instapten, betere vragen stelden en zichzelf positioneerden voordat het bewijs voor iedereen overduidelijk werd. Vodafone gebruikte zijn financiële slagkracht met duidelijk voordeel. i-mode van NTT DoCoMo bewees dat consumenten mobiele data zouden omarmen als je ze iets gaf dat de moeite waard was. De winnaars wachtten niet op zekerheid. Ze kwamen in actie terwijl het beeld nog wazig was.
Zet onzekerheid om in voordeel
Dat is precies wat stay amazed every day organisaties helpt te doen. Niet de toekomst voorspellen. Dat kan niemand. Maar je bezighouden met verandering terwijl het nog ongemakkelijk is, de juiste vragen formuleren en een strategie bouwen die werkt, zelfs als het eerste concept tegenvalt. Door middel van keynotes die herkaderen hoe jouw team ziet wat er gaat komen, en workshops die onzekerheid omzetten in een concreet stappenplan, is de focus altijd hetzelfde: beoordeel de toekomst niet op zijn eerste concept.
De wireless gamble leerde ons dat de mensen die inzetten op verandering meestal winnen. De mensen die ertegen wedden schrijven meestal zeer overtuigende artikelen over waarom het niet zal werken, om hun standpunt later stilletjes te herzien.
Aan welke kant van die weddenschap wil jij staan?
